Статья директора Студии Борового Виталия Денисенкова для портала PROBUSINESS.BY

Клиентский сервис для большинства отечественных компаний - это два красивых слова. В действительности, мало кто понимает, что и, самое главное, какие действия стоят за этими словами.

История из жизни. С утра я подъехал к головному офису крупного белорусского банка, чтобы снять деньги с карточки, причем карточки другого банка. Сумма была несколько миллионов, что означает, что банк получит неплохую комиссию на этой операции.

На парковке были места, я поставил машину и отправился к банкомату. Парковщик, мужчина лет 60, спросил куда я. Ответил, что снимать деньги через банкомат. На что он сказал мне, что в банкомат надо привыкать ходить пешком.

Поверьте, я за здоровый образ жизни, но, честно, эту фразу в понедельник утром меньше всего хотелось услышать. Сняв деньги, я подошел к стойке администратора и спросил, кто является руководителем этого сотрудника на парковке и с кем можно пообщаться по данному инциденту. Понятно, что из-за нештатной ситуации девушка разволновалась, сказала «сейчас-сейчас» и куда-то убежала. 10 минут ее не было, администраторская стойка пустовала. Поняв всю бессмысленность ситуации, я уехал.

Давайте поймем, в чем проблема. Конечно, дело не в парковщике и девушке за стойкой администратора. Их просто не обучили, не дали стандартов обслуживания и обращения с клиентами.

Можно ли обучить любить и ценить клиентов?

Как-то я смотрел видео-семинар Джона Шоула для Сбербанка «Сервис: новая стратегия лидеров». Спикер - американский специалист в области культуры сервиса, более 40 лет консультирующий ведущие компании мира по внедрению сервисной стратегии, два часа убедительно переливал из пустое в порожнее рассказывал и приводил примеры хорошего клиентского сервиса. Southwest Airlines, Commerce Bank, Toyota и другие сказочные гиганты корпоративного бизнеса обычно не трогают условного белорусского владельца небольшой типографии со штатом 11 человек и семейной атмосферой.

Шоул приводил примеры удивительных финансовых результатов, которые показывают эти компании-примеры. Commerce Bank:

• 111 млн долларов США депозитов на одно отделение;
• 250 миллиардов долларов депозитов только в одном Нью-Йорке;
• 38 миллионов долларов прибыли на одно отделение в год.

И вывод Шоула: Commerce Bank ориентирован на клиента, а остальные банки ориентированы на совершение операций.

Что ожидает клиент? Что вы выполните свои обещания, признаете и исправите совершенные ошибки, отладите дружелюбный процесс оказания услуги, при этом всегда будете представлять себя на месте клиента.

Southwest Airlines показывает прибыль 30 лет подряд, а среднестатистический американский авиаперевозчик постоянно испытывает финансовые трудности. В некоторые годы это была единственная авиакомпания, у которой по итогам года была прибыль. Southwest Airlines стоит минимум на 300% больше, чем любой ее конкурент. Почему? Все просто: Клиенты любят клиентоориентированные компании. Удовлетворяйте клиентов, любите клиентов, учите, учите, учите сотрудников.

Вопрос! Неужели круглосуточный call center с дружелюбным оператором, отвечающим на первый гудок, искренне желающий помочь, или маленький подарок к каждой покупке, искренние улыбки клиентам, чистые туалеты и офисы, заполнение документов за клиента, дружелюбно и комфортно для клиента выстроенный процесс оказания услуги - все эти незначительные на первый взгляд детали предопределили успех Zappos, Amazone и других мегаклиентоориентированных компаний?

- Sir Yes Sir!

Безусловно. Это не единственный, но важнейший фактор. Шоул сравнивает результаты Southwest Airlines и NorthWest Аirlines. В NorthWest Airlines сотрудники в среднем зарабатывают больше, при этом искренне недовольны своей работой и «ненавидят клиентов».

В среднем, в соответствии с рейтингом Retail Banking Productivity Index (высчитывается по довольно сложной формуле, в основе которой лежит калькуляция простых банковских операций) российские банки достигают лишь 1/10 производительности банков США. На фоне банковского рынка даже российские строители в сравнении с американскими работают не так уж плохо - всего лишь в восемь раз хуже. Думаю, белорусский банковский сектор имеет показали близкие к российским.

Отличительные особенности Amazon - мгновенное подтверждение заказа, возможность заказать звонок и в течение 60 секунд вам перезвонит компетентный сотрудник. Amazon - это еще один образчик компании, ориентированной на превосходный клиентский сервис. И оправданность этого подтверждают прекрасные финансовые результаты компании.

А как обстоят дела у белорусских компаний с клиентским сервисом?

Известно, что советские люди не привыкли обслуживать. Как же на уровне компании менять отношение к работе, к клиентам? Как научится действовать быстро, эффективно и полезно?

Барьерами на пути качественного сервиса и оказания услуг являются закостенелые организационные процедуры, бизнес-процессы и системы. Перестроение на клиенто-ориентированный уровень требует существенных изменений и пересмотра модели работы на уровне компании. В первую очередь требуется:

1. Приверженность руководства вопросам повышения качества и уровня сервиса.
   Клиентоориентированность - это долгосрочная стратегия. Я думаю, что это наиболее сложное изменение в компании, т. к. затрагивает мышление десятков или сотен сотрудников в сторону клиентского сервиса. Процесс изменить достаточно легко - новая схема, инструкция, обучение. С мышлением сотрудников все значительно сложнее. 1 книга или одно собрание только ухудшит ситуацию, т. к. естественное отношение людей к переменам на первых этапах - желание, чтобы их оставили в покое. Есть хорошая фраза: «Все любят перемены, но никто не любит быть объектом перемен».
2. Улучшать качество обслуживания в действительности, а не только на бумаге.
   Когда клиенты замечают, что сервис улучшился, они думают, что и качество продукта также улучшилось. Известно, что продукты потребляются, а услуги переживаются. Поэтому уровень клиентского сервиса критически важен для сервисных организаций. Клиент, как правило, получает нечто нематериальное, результат услуг часто индивидуален и будет получен через некоторое время после внесения предоплаты. Конечно, клиента терзают сомнения: «Справитесь ли вы? Получится ли как надо? Сделал ли он правильный выбор?». Момент ожидания результата очень напряженный. Хороший, искренний сервис помогает клиенту пережить этот негативный момент и это существенно влияет на его удовлетворенность.
3. Обучение сотрудников и руководства.
   Почти 95% факторов, влияющих на репутацию компании в глазах имеющихся и потенциальных клиентов, находится в руках рядовых сотрудников. Поэтому они должны быть обучены правильному обслуживанию. Регулярное обучение тому, как реализовать стратегию сервиса, отвечающую конкретным нуждам и запросам клиентов - основа основ сервисной организации.
4. Отлаженное межфункциональное взаимодействие.
   Отделы компании должны объединять усилия и сотрудничать с целью удовлетворения клиентов. Необходимо оставить внутренние противоречия и политические игры. Это сложно, но достижимо, и ключевую роль в этом процессе играет высшее руководство.
5. Участие всех и каждого.
   Каждый сотрудник должен понимать, что его труд влияет на восприятие клиентом качества сервиса и даже качества продукта - неважно, как далеко находится он от «линии фронта» и непосредственного общения с клиентами. При этом участия не будет, если сотрудники недостаточно мотивированы на оказание хорошего сервиса.
   Берите на работу людей, которые хотят и могут обслуживать клиентов. Позитивные, дружелюбные, ответственные, способные - эти люди станут основой компании. Более тщательный отбор сотрудников приводит к улучшению сервиса. И еще больше улучшает последующее регулярное обучение.
6. Создание системы постоянного совершенствования продуктов, услуг и сервиса
   Только в компаниях, которые постоянно совершенствуются, устраняя причины возникновения проблем (которые будут всегда!), возможно улучшение клиентского сервиса. Создавайте правильную методологию решения проблем, стандартизируйте и улучшайте повседневные сервисные операции, пересматривайте годами заведенный порядок оказания услуг - и это приведет к серьезным улучшениям в качестве продуктов и услуг, уровня обслуживания и принесет существенное повышение уровня прибыли.

Помните, рынок ценит лидеров в сервисе!

Ориентированная на сервис корпоративная культура

Это тот аспект, про который мы часто забываем. Обучение, наставничество, совместная разработка и принятие ценностей и принципов, направленных на улучшение обслуживания клиентов, изгнание страха наказания за инициативу и попытку решить проблему клиента.

Необходимо управлять корпоративной культурой. По мере роста и в отсутствие активного управления, ваша корпоративная культура в итоге будет солянкой культур других компаний. И хорошо, если новые сотрудники придут из McDonalds, а не ваших менее удачных конкурентов. Если же клиентоориентированная корпоративная культура даст ростки, то и многие изменения пойдут значительно проще.

Инструкции, видеокамеры, периодическое обучение сотрудников, тоже дает свои результаты. В Беларуси такие компании выделяются на фоне общем сером фоне с точки зрения сервиса. Но для действительно отличного сервиса этого недостаточно. Необходима общая приверженность руководства компании. Отличный сервис должен стать генетическим кодом компании, ее основной целью.

В чем проблема белорусской экономики?

Опыт покупателя: (взято в Facebook):

«В универмаге «На Немиге» вообще самые отвратительные продавцы. Приходишь к ним с деньгами: «Возьмите, заберите их, только покажите мне нужную вещь и нужный размер!..» Смотрят на тебя, как на врага народа, за то, что ты помешала им стоять и разговаривать...»

Что же такое качественный сервис?

Ответ не такой простой, как кажется. Я бы сказал, что это такое качество взаимодействия компании с клиентом, в результате которого клиент остался максимально удовлетворен полученным сервисом. Наивысшая награда в данном случае - это клиент-приверженец, который будет рассказывать о вашем сервисе друзьям и коллегам.

Из чего же складывается клиентский сервис?

Должен огорчить, что это не вау-перфоманс или какое-то шоу с факирами (хотя иногда и это может быть уместно). Как верно подметил Карл Сьюэлл, автор легендарной книги «Клиенты на всю жизнь»: «Сервис - это системы, а не улыбки».

В первую очередь, это проработка процесса оказания услуги с точки зрения удобства клиента, а не подразделений компании, что включает работу над сокращением времени оказания услуги, документооборота, требуемых действий и т. д. Это внедрение стандартов обслуживания. Это изменение корпоративной культуры и наделение полномочиями сотрудников, обслуживающих клиентов, наделить их возможностью брать на себя ответственность. Это обучение сотрудников качественному выполнению работы и хорошему обслуживанию клиентов. Это постоянное совершенствование процессов, устранение первопричин проблем, а не только тушение пожаров. Это создание общей базы знаний компаний. Это тщательный найм подходящих сотрудников. Это множество других действий, которые будут увеличивать ценность ваших услуг в глазах клиентов.

Сервис - это навык, талант, искренность.

Никаких быстрых таблеток, никаких секретов. Только умная длительная работа в одном направлении - качестве услуг и клиентского обслуживания. Результат обещает быть впечатляющим.